Предложить статью
Нажимая кнопку «ОТПРАВИТЬ», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных

Андрей Павлов

Совладелец сети кофеен Baggins Coffee
Как найти внутренние ресурсы для развития в период локдауна?
Опыт сети Baggins Coffee
Внутренние ресурсы компании, согласно самому распространенному определению в интернете, это все то, что принадлежит компании (помещения, земли, деньги владельца компании), то есть это ресурсы, которые не надо покупать. А внутренние ресурсы людей – тело, физические возможности, здоровье, уровень умственного и эмоционального интеллектов, время. Что важнее, первое или второе?

Самое важное – это вы и ваша команда, именно здесь прячется огромный внутренний ресурс и потенциал к развитию. И я расскажу, почему.

Когда мы с моим партнером начинали свой бизнес, у нас не было денег. Нам пришлось занять 120 тыс рублей. Но это не помешало нам за 5,5 лет построить компанию из 140 кофеен, 137 из которых находятся в Санкт-Петербурге.

Мы не располагали деньгами на старте и такая же ситуация повторилась в период пандемии. И при этом вновь в 2020 и 2021 годах мы получили бурный рост компании. Прирост за 2020 год составил 62% а за 2021 год – 46%. То есть мы активно растем во время кризиса. Как это возможно?

Когда весной 2020 года объявили карантин, вся наша команда мобилизовалась. Появилась неопределенность – мы не знали, когда это закончится, и что будет дальше. И в то же время это было круто, потому что все мы восприняли эту ситуацию как вызов.

Что мы делали?
Продвижение
Мы увеличили бюджет на маркетинг, когда его все понижали, и внедрили дополнительные инструменты. Мы ошибочно полагали, что если маркетинговая активность на рынке упадет, то продвижение будет более дешевым. Этого не произошло. Тем не менее, продвижение помогло нам обеспечить минимальный оборот компании.

Какие инструменты задействовали?
1
Фирменная карточка с номером водителя и надписью «Я скоро вернусь».
2
Акции «печенье в подарок» и «Instagram со скидкой 30%».
3
Подключение к Яндекс.Еда.
4
Продвижение через Telegram Бот.
Предоставление
Мы выбрали первоочередные меры, которые позволяли быстро получить результат. Наши действия:
1
Незамедлительно ввели все меры предосторожности, связанные с постановлением (маски, антисептик, работа в одноразовых перчатках, любая подача еды в одноразовой посуде, антибактериальные салфетки, защитные стекла).
2
Переоборудовали все кофейни под формат «кофе с собой»
3
Провели внутренний чемпионат бариста, который помог нам выявить новые продукты (в процессе чемпионата мы получили 20-40 новых напитков на выбор, затем с помощью ABC-анализа определили наши сильные стороны и поняли, какие продукты стоит продвигать).
Разумная экономия
Перед нами стояла непростая задача – уменьшить расходы, не потеряв качество.

Три основы нашей разумной экономии:
Поставщики
Мы закупили зеленый кофе и затарили склад ингредиентами по старой цене. Когда поставщики стали присылать обновленные прайсы +10-15%, мы начали активно искать новых.
1
Аренда
Мы договорились с арендодателями и сократили аренду в апреле на 55%, в мае на 45%, в июне на 30%.
2
Зарплата
Для собственников мы сократили зарплату, для управляющей компании снизили на 50% в апреле, на 30% в мае и на 20% в июне, а для линейного персонала – на 40% в апреле, на 20% в мае и на 10% в июне.
3
У нас крутая команда. Я убежден, что нужно вкладываться и в маркетинг, и в людей. Именно благодаря команде мы достигли таких результатов в кризисное время. Первоначально мы поговорили с командой, что мы либо пройдем все это вместе, но с меньшими деньгами, либо кому-то придется уйти. В итоге из-за зарплаты ушел только один сотрудник, остальные сказали, что продержатся.
Мы активно помогали команде – сокращали не только свои косты, но и их. Например, были забавные ситуации, когда мои знакомые сдавали квартиры за 15 тыс. руб, и я говорил бариста, чтобы они съезжали из своих квартир, которые снимают за 25 тыс. руб, потому что есть более выгодный вариант. Или мы давали сотрудникам план, как поговорить с арендодателем, чтобы он снизил арендную плату. Мы выстроили очень тесное взаимодействие с командой, поэтому успешно вышли из этой кризисной ситуации.

Товарооборот нашей собственной сети в прошлом апреле должен был составить 6 млн руб, но был всего лишь 2 млн руб. Однако благодаря сниженным костам мы продержались и могли существовать с таким товарооборотом еще несколько месяцев. Благодаря высвобожденным ресурсам мы смогли прожить весь этот период.

Также мы предоставили льготы франчайзи. Наша политика проста: если мы сокращаем свои косты, то должны помочь и франчайзи.

Что было дальше?

Благодаря экономии и высвобожденным ресурсам, мы начали активно расти.

Мы начали усиленно работать над продвижением франшизы и увеличением сети, потому что увидели возможности.
У многих компаний не будет денег – мы их найдем.
Мы взяли кредит в банке на 3 млн руб под 17%. А также использовали всю возможную поддержку от государства: субсидии, налоговые льготы и дополнительно привлекли кредит в размере 3 млн руб под 3%.
1
Многие будут закрываться – мы займем отличные локации.
Освободилось много локаций, в том числе те, о которых мы даже мечтать не могли, потому что из-за нашей бизнес-модели они нам не подходили.
2
Многие будут увольнять – мы постараемся сохранить команду и нанять лучших.
В период пандемии мы укрепили управляющую компанию. Мы наняли лучших, и они изменили компанию к лучшему. Один из таких людей – финансовый директор, благодаря компетенциям которого сегодня нематериальный актив компании составляет 80 млн руб, а к концу года будет составлять 300 млн руб.
3
Мы проверили свою бизнес-модель и поняли, как ее следует изменить – переформатировались в «кофе с собой».
Мы много действовали на предупреждение, и все эти действия пригодились.
4
Получили хорошие условия по аренде для себя и франчайзи.
Мы помогали франчайзи добиваться выгодных условий по аренде, например скидок или каникул. И это стало крутым УТП для наших новых франчайзи. Во время пандемии франшиза упала, но мы говорили, что сейчас самое время, потому что есть места. В апреле мы не сделали ни одной продажи, но с мая все начало восстанавливаться и те, кто зашел в этот момент, получили отличные результаты. Благодаря этим действиям в 2020 году мы увеличили собственную сеть с 13 до 26 точек, а франчайзинговую – с 51 до 77.
5
Самое главное – фокусироваться на целях, а не на ограничениях. Мы всегда мечтали о 200 кофейнях в Санкт-Петербурге, а во время пандемии поставили новую цель – 1000 кофеен. Наше ограничение на данный момент – это мы сами, наши знания, возможности и люди. Кроме того, мы видим, какой должна стать наша компания через 10-20 лет, поэтому пандемия для нас – это всего лишь очередной кризис, не первый и не последний. С этим просто нужно научиться работать.

Внутренние ресурсы компании – это то, что всегда есть в распоряжении компании. Как на старте, так и в пандемию у нас не было денег, но результаты превзошли ожидания. Внутренние ресурсы компании – это в первую очередь люди, их физические возможности, здоровье, уровень умственного и эмоционального интеллекта, их время.

Самое главное – это вы и ваша команда, остальное – дело техники. В конце концов, можно занять деньги или воспользоваться господдержкой. Важно бесстрашие, понимание, что ты сможешь вернуть долг и поддержка команды, а это и есть умственный и эмоциональный интеллекты.