Сейчас сложно говорить об успехе. Частному бизнесу без массивной финансовой поддержки за спиной сейчас важно устоять, выжить и найти новые основания для развития. Это не первый кризис за годы существования нашей компании. Думаю, что 5-летний средний срок жизни предпринимательских инициатив в нашей стране связан с постоянными финансовыми потрясениями. В кризисные моменты значимой оказывается способность быстро перегруппироваться и при внезапном сокращении доходов сократить расходы. Очень важна слаженность усилий всей команды – это и есть устойчивость, заложенная в формулу бизнеса.

В равной степени не могут пережить кризисные ситуации коммерчески нецелесообразные бизнесы со слишком скудной базой, и бизнесы, построенные на ожидании щедрых и избыточных доходов. Для последних любое сокращение доходной базы становится критичным и смертельным. Конечно, совсем другие возможности у предпринимательских инициатив, за которыми стоят мощные финансовые структуры. К сожалению или к радости, мы к таким не относимся. Моя компания растет только на том, что заработала сама или на тех заимствованиях, которые может себе позволить в разумных пределах. В 2020 году мы вынужденно вышли за рамки разумного. Нас, можно сказать, выбросило за рамки баланса. Надеюсь, эта ситуация будет постепенно нормализовываться.

Мы создаем нишевый, уникальный продукт, обладаем редкой специализацией и экспертизой в далеко не самой простой и богатой сфере деятельности. Мы вкладываемся в эту экспертизу, много экспериментируем, расширяем горизонты продукта, которым занимаемся в масштабе отрасли. Если обобщить все, что мы делаем, то наш продукт можно назвать чаепитием с достоинством и вкусом. Баланс трудоемкости и маржинальности все время меняется, его поиск похож на серфинг, в котором важно чувствовать заранее, куда тебя ведет и клонит. Необходимы хорошая управляемость и предвидение будущих ограничений, возможностей, тенденций, трендов и рисков. Эта способность во многом опирается на интуицию и профессиональный опыт, но нельзя обойтись без контроля действительных и значимых параметров. В этом смысле iiko для нас – один из важнейших инструментов на протяжении более чем 13 лет.

За 10 лет случился целый ряд перемен. С одной стороны, произошло укрупнение ресторанных холдингов, с другой – появилось огромное количество мелких проектов, большинство из которых не живут более года, и на их место приходят новые инициативы. Мы чувствуем высокую конкуренцию со стороны холдингов и стартапов, и она постоянно растет. Подрядчики и сервисные компании стали более специализированными.

Важным фактором оказалось импортозамещение – где-то вынужденное, а где-то возникшее как новая возможность. В 2015 мы переориентировались на собственное производство. Фактически все, что мы раньше закупали, мы стали производить в собственном цеху. Это позволило нам пережить острый кризисный период 2015-2016 годов. Тогда произошел скачок курса рубля и это сделало нерентабельной закупку многих продуктов. Кроме того, с этого времени стала актуальной тенденция к снижению платежеспособного спроса. Увеличение отпускных цен по многим позициям стало затруднено, а порой и невозможно. Мы отреагировали тем, что научились сохранять уровень цен, а где-то даже снижать их.

Совершенно новые вызовы возникли в прошлом году из-за пандемии. Но по ним еще рано делать выводы, как мы можем это говорить о сложившихся и отыгранных тенденциях. Это происходит прямо сейчас.

В первую очередь, iiko – это основа управляемости бизнеса, которая необходима при любых переменах. Независимо от того, чем они вызваны - внутренними факторами или внешними обстоятельствами. Во всех случаях эта управляемость необходима для того, чтобы идти вперед.

Во-вторых, система дает представление и о том, что происходит, и о том, что может и будет происходить. Данные, которые мы наблюдаем в iiko, могут быть экстраполированы, они дают представления о трендах и об иногда неочевидных импульсах.

В какой-то мере это еще и вызов. Мы неоднократно выступали с инициативами в адрес команды разработчиков iiko с запросами на те или иные функции. Например, мы наблюдали, как в iiko появлялась система лояльности совершенно нового типа. Для нас это было вызовом, возможностью высказать свои представления об использовании данных, упорядоченных в iiko.

Помимо основного контура iiko, я активно использую дополнительные приложения, оперирующие ее данными. Например, iikoDashboard. Для меня это одна из самых регулярно используемых программ, потому что данные iiko в ней интерпретируются очень наглядно, в компактном режиме. Это мой пульт управления и наблюдения.

Таким образом, iiko для нас – один из системообразующих компонентов в работе. Это первое, с чем сталкиваются и учатся работать новые сотрудники компании. Последнее время контакт с компанией iiko стал более дистанцированным, что очевидно, так как на данный момент это очень масштабный проект. Мы были в первой десятке покупателей, так как в кругу моих друзей были общие знакомые с Давидом Яном. Кто-то из них посоветовал iiko, и она мне понравилась. Для нас это был первый опыт использования современной программы учета. Контроль себестоимости, наблюдение за метриками бизнеса и в производственной, и в торговой части – это все ежедневная и постоянная практика, основанная на данных, собранных iiko.

Что-то изменилось, потому что мы изменились. Конечно, сначала мы просто учились считать метрики, организовывать процесс так, чтобы он был принципиально измеряемым. На сегодняшний день вновь уточняем и актуализируем процессы, потому что происходит множество изменений, которые необходимо отразить в системе учета. Да, все меняется, но по сути – процесс тот же.

Я бы не сказал, что на данный момент текущий кризис завершен. Мне кажется, что он гораздо масштабнее и продолжительнее. Мы сейчас не в стадии выхода или восстановления, мы – на одной из стадий формирования кризиса. Повторюсь, что управляемость – важнейшая возможность на входе в кризис и на выходе из него. Мы можем опираться на статистику, процессы, и это особенно ценно, когда все так стремительно и резко меняется. Например, меняется себестоимость и ее компоненты, исчезает возможность повышения цен, происходит сжатие маржинальности. Если не опираться на цифры, можно запаниковать, покажется, будто смысла в деятельности уже нет. А если опираться, то можно точечно выделить участки, на которых возможен рост и восстановление, отделить нежизнеспособные сценарии и не дать им развиться.

Мы ищем новую жизнеспособную форму. В первую очередь я хотел бы перестать быть единственным собственником бизнеса, созданного мной и моей командой. Этот бизнес способен к существенному росту и масштабированию при условии адекватных вложений в него. Речь идет не только о финансовых инвестициях, но и о вложении организационных и административных ресурсов. Из бизнеса, в который были вложены имеющиеся в кармане 500$ в 2005 году, выросла сложная и перспективная структура с многогранным хозяйством и способностью не только осваивать эту нишу, но и расширять и обновлять ее. Этот бизнес должен расти, он не может оставаться в искусственно зажатом пространстве стартапа. Сейчас у нас 3 торговых точки и собственное производство. Компания может стать сетью из 30 или 40 торговых объектов, можно запустить франшизу.

Есть огромные возможности для поставок b2b. Наша продукция, разработанная изначально для собственных нужд, сейчас поступает в самые разные проекты: как в небольшие кофейни и бары, так и в крупные структуры, такие как «Кухня на районе». Мы производим уникальную продукцию, у нас сложилась собственная продуктовая эко-система, требующая расширения, которое невозможно силами одного учредителя и ресурсами, доступными мне.

Поэтому я для себя обозначил, что сейчас магистральное направление развития компании – выход на партнерство, адекватное задачам. В феврале прошлого года я даже пошел на курс в Сколково, посвященный теории и практики создания продуктивных партнерств. Замечательный и полезный курс, но, к сожалению, не удалось его результат применить в полной мере, поскольку повестка 2020 года резко изменилась. Я пошел учиться 3 февраля, и в это же время все начало стремительно меняться, поэтому прошлый год не был оптимальным моментом для создания партнерств.

Самую острую часть кризиса мы все-таки пережили, сохранив компанию. Мы отсортировали ненужное, поверхностное и второстепенное и находимся в поиске новых актуальных направлений и стимулов. Сейчас гораздо больше оснований для того, чтобы вернуться к вопросу привлечения новых партнеров в проект. Пока что ежедневный план задач запредельно перегружен, но я открыт к инициативам. Главный вопрос сейчас – с кем и на какой масштаб выводить ключевые возможности созданного и сохраненного мной бизнеса.