Предложить статью
Нажимая кнопку «ОТПРАВИТЬ», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных

Андрей Кондрашин

Ресторатор, основатель Cafe Profit Consulting, амбассадор ФРиО, автор книги «Ресторанный Бизнес в Малых Городах»
Как мы выживали в пандемию: опыт собственника ресторанного бизнеса
Наш разноформатный семейный бизнес находится во Владимирской области. В 1993 году родители открыли первую сосисочную, а дальше мы постепенно росли и расширялись. Сейчас у нас несколько направлений — придорожные кафе, гостиницы, магазин суши, кулинария — производство полуфабрикатов и кулинарной продукции.

В конце марта 2020 года, когда началась первая волна коронавируса, мы были застигнуты врасплох. Если в Москве о введении локдауна предупредили заблаговременно, то во Владимирской области дело обстояло иначе. Наступление пандемии отразилось на каждой концепции по-разному: например, магазин суши оказался в выигрышной ситуации, а придорожное кафе — наоборот. Когда у тебя закрыт зал кафе, как объяснить дальнобойщику, что борщ надо есть из контейнера, сидя в салоне? В общем, какими бы мы ни были деятельными, в первые дни локдауна выручка упала на 90%.

Если вы открывали собственное заведение и разрабатывали бизнес-план, то вы знакомы со стресс-тестом — упрощенной финансовой моделью, которая позволяет понять, что ждет бизнес при текущих постоянных расходах, но более низких доходах. Иначе говоря, стресс-тест показывает, грозит ли бизнесу закрытие и какие управленческие решения необходимо предпринять, чтобы этого избежать. Если ваше заведение остается в рамках безубыточности при -30% от плановой выручки, то это отличный результат. Но когда речь идет о -50−60−70%, то шах и мат. Спасти эту ситуацию может только жесткое сокращение издержек. И в этом мы преуспели.
Какие действия мы предприняли?
1

Работа с операционной эффективностью
Мы определили рентабельные точки — магазин суши и кулинарии, несмотря на то, что даже там в период пандемии выручка упала на 20−30%. Оптимизировали затраты на логистику — у нас централизованное производство и развоз по точкам. Часть точек все же пришлось закрыть. Нам помогло то, что почти все помещения находятся в собственности. Поэтому у нас не было переговоров с арендодателями, хотя для многих именно это стало камнем преткновения. Решение вовремя закрыть нерентабельные заведения — это не просто, это навык, который нужно в себе воспитывать. Мы поняли, что можем сдать в аренду те точки, которые не показывали хорошую рентабельность, особенно если эти помещения ликвидны. Так мы и поступили — сдали освободившиеся помещения в аренду аптекам. Это оказалось правильным управленческим решением, которое нам очень помогло. Некоторые сегменты бизнеса оказались в лучшей ситуации, в отличие от нас, и были готовы платить аренду. Так мы выиграли в плане операционной эффективности.

Далее мы углубились в управленческую отчетность. Ее налаживание всегда происходит сверху, нет смысла ждать, когда она сама составится. Нам нужно было понять, на каких статьях экономить без ущерба качеству. Мы вели переговоры с поставщиками, многие из них пошли нам на уступки, например, согласившись на рассрочку платежей.

Самая худшая идея — экономить в ущерб продукту. Приведу пример. Мои знакомые решили, что у них в стейкхаусе большой фудкост и перешли с хорошей мраморной говядины на мясо более низкого качества. В течение 2 месяцев они наблюдали хороший показатель фудкоста — он снизился на 7%. Но потом выручка упала и они не смогли вернуться к прежним показателям. Причина в том, что ресторанный бизнес во многом основан на возвращаемости гостей. А те, кто экономит на качестве — пилят сук, на котором сидят.
2

Изменение оргструктуры
В пандемию мы оказались в положении безысходности и нам пришлось задавать себе вопросы, которые до этого мы не решались задать. Мы решили менять оргструктуру: сократили штат бухгалтерии в пределах 10% численности и перевели некоторых высококвалифицированных сотрудников на аутсорсинг. Кроме того, мы пересматривали нагрузку, совмещали цеха, частично переводили сотрудников на удаленку.

Мы снесли один уровень управления. Намного эффективнее, когда у тебя работает небольшое количество сотрудников, которые получают достойную зарплату, чем когда у тебя целый штат сотрудников, которые зарабатывают мало и вечно недовольны своим положением. Нередко бывает, что, чем больше сотрудников выполняют одно дело, тем ниже их эффективность, потому что размывается зона ответственности. Особенно демотивирует сотрудников тот факт, что кто-то бьет баклуши и получает за это деньги. В некоторых подразделениях у нас, действительно, получилось сократить несколько давно существующих управленческих позиций и в результате увидеть рост качества работы.
Чему научила нас пандемия?
Как и любая зрелая компания с устоявшимися бизнес-процессами, мы с каждым годом все больше обрастали «священными коровами». Как можно уволить человека, который работает более 20 лет? Люди не готовы к изменениям и не любят их. В спокойные времена, когда тебе есть на чем зарабатывать, ты не будешь поднимать острые вопросы. До пандемии у нас не всегда получалось принимать решения, опираясь исключительно на операционную эффективность, из-за непонимания сотрудников.

В английском языке есть слово should. Оно означает рекомендацию — можно следовать, а можно и нет. Пандемия поставила ресторанный бизнес в условия must, когда у тебя нет выбора. Ты либо сокращаешь издержки и появляется надежда выжить, либо закрываешься. Подушка безопасности в таких условиях таяла моментально и рассчитывать на нее не приходилось. Первая реакция — ступор, выученная беспомощность. Можно ругаться и возмущаться, но завтра наступит новый день и надо как-то жить. Владелец бизнеса должен уметь справляться с такой ситуацией.

Оказалось, что один из важных факторов в ресторанном бизнесе — это удача. Я понял это, когда познакомился с ребятами, которые до пандемии в феврале 2020 года открыли в Москве замечательную кофейню. Они все сделали правильно, но им просто не повезло. Хотелось бы верить, что бизнес основан на сугубо причинно-следственных связях, но нет.

Пандемия показала, что такие концепции, как пицца и суши, легче трансформируются в доставку. Эти форматы оказались в выигрышной ситуации. Гастрономическим ресторанам повезло меньше — многим приходилось сильно изощряться, чтобы остаться на плаву.

Когда ты понимаешь, что происходит, легче принимать грамотные управленческие решения. За время пандемии в нашей компании не случилось бурного роста, но она точно стала более «здоровой». Ломать устоявшийся порядок вещей всегда страшно, но это тот самый случай, когда надо идти навстречу своему страху. Всегда есть альтернатива — оставить все по-старому и обанкротиться.